文艺二校创建于1964年，历经五十年的发展，逐步成为一所社会广为认可的优质学校。随着教育均衡发展的不断推进，学校从2009年开始兼并弱校，2011年正式组建了文艺二校教育集团，在不到四年的时间中实质性兼并了四所薄弱学校，以合并进程密集，融合程度深入，工作推进稳健，惠民效果显著成为沈阳市义务教育均衡发展的一张名片。
追溯发展历史，不论是名校品牌建设还是向优质教育集团转型，我们都是依靠一个法宝，走特色强校的责任立校之路。从1998年时任校长确立“责任”校训开始孕育，几代文艺二人经过16年传承与发展，“责任教育”不断丰富和完善。如今，责任文化浸润人心，这里的每一个教师和学生身上都打下了责任教育的深刻烙印，文艺二校也以“责任教育”特色闻名沈城。
一、责任教育成就优质名校
1998年，时任校长丛连芳面对家长对优质教育的强烈诉求，科学引领、前瞻设计，把锻造“责任型”教师队伍作为兴校战略，成为文艺二校走向优质名校的有力支撑。
2006年我来到文艺二校，适逢沈阳市连续三年人走关系动的教师交流启动，面对连续纳入的60名外校教师，学校的稳定和发展面临前所未有的考验。新一届领导班子本着对文化的敬畏继续向历史溯源，向政策求据，沿着时代的呼唤，深挖责任内涵，积极寻找应对新问题的方法。学校侧重做了两个方面工作：
一是丰富“责任教育”的办学体系。延续校训并将其发展为“责任至上”四个字。强调责任精神在学校发展中的地位至高无上，成为学校的核心价值追求，成为文艺二校教师育人天性、守土天职，铸就大爱，成就未来的精神内核。继续完善学校的办学思想体系，与时俱进的办学追求，办学策略，育人目标，学生文化应运而生。
二是把责任教育这一办学特色转化为可行的目标和有效的实践。首先明确了学校整体推进责任教育中的五个目标。并通过环境建设、德育实践、课程内涵、管理制度的四方面运行载体的创新，切实提升责任教育效果。责任精神在师生工作、生活中扎根，交流教师迅速融入、快速成长。伴随学校“责任教育”特色的发展壮大，文艺二校也发展成为省市闻明的优质名校，并面临着更大的责任担当。
二、责任文化助推集团发展
2011年，文艺二校进入集团化发展阶段。作为沈河区新一轮集团化工程的代表性产物：与之前的集团化实践相比，组成过程只有无条件合并没有政策性分流；与同时期的集团化相比，这是第一个紧密型构架。集团化办学对文艺二校而言，是挑战大于机遇，一是学校要面对结构复杂化的学区，勇于接纳来自社会各阶层的百姓子女；二是消化四批干部，安排占总数57%的非原母体校教师；三是保证集团教育教学质量整体提升，打消牛奶稀释论、教师血统论等质疑；四是保持文艺二校优质教育品牌不缩水，实现高位均衡。文艺二校教育集团运作的成功与否直接关系着bet365官网开户结构调整的走势，如何稳健启动、顺利前行任务艰巨。面对新的问题和挑战，我们还是依靠“责任教育”和“责任文化”，顺利实现了从单体学校到教育集团的转型，成为集团化办学的成功案例。
重组过程中，我们以责任教育为根基，不断研究生源、研究管理、研究课程、研究教师、研究文化，进行整体谋划，转变学校发展方式，改变学校的教育生态，把文艺二校进行品牌升级，努力把学校办成一个“师与生共同成长；家长与社会满意；规模与质量双赢”的现代化新优质教育集团。在“责任”文化的引领下，我们对集团化办学过程中制约未来改革发展的全局性、关键性问题进行顶层判断，提出解决的整体思路和框架，适时做了一次全面的顶层设计。
我们的顶层设计具体表现为“一个核心理念、两个发展阶段、四个顶层目标、六条实施路径。”
一个核心理念即追求适合——适合当下规模、适合时代要求、适合师生成长，这也是我们对办“适合教育”这一国家意志的校本解读与责任践行。集团的顶层设计包括两个阶段：一是集团的组建，即怎样实现从几所学校到教育集团的跨越，包括理顺体制、机制、让人财物在洗牌后各就各位、明确集团发展方向等问题；二是集团的发展，包括如何形成兼容并蓄的集团文化、如何扎实开展教育教学和其他业务活动让集团品牌增值等问题。
平稳重组是基础，我们把这一主题的顶层目标确定为：文化认同，人心归一。用情感与文化的力量凝聚团队的形。再之后，形成战力、跨越发展是关键。我们把发展主题的顶层目标定位在：提升内涵，品牌增值。以此塑造团队的魂。
在此基础上，组建、发展两个主题下各找到了由三方面要素构成的解决路径和具体的实践目标。。
- 集团组建的解决路径：物理组合+文化浸润+机制重构
- 集团发展的解决路径：课程重构+和而不同+家校联动
我们将顶层目标、组建路径、发展路径三者形成集团化办学的一体两翼，在雁阵式团队形成的“向上之风”推动下，使集团具有了志存高远、展翅飞翔的能力！
其中，机制重构是传承责任文化，实现管理优化的核心环节。面对合并后多达33人的超编管理队伍，怎么消化？集团执行两个不变:岗位不变、待遇不变。让新进干部安心，也让一旁关注的新进教师放心。如何使普通学校的干部尽快胜任集团大校新岗位的要求，集团进行了科学编队，边任用边培养。如何编队？集团通过四年实践，摸索形成了适合自己的“雁阵管理”模式。
“雁阵管理”的原理就是团队分工越明确、团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。集团变“集权”为系统开放式“分权”，四个校区，总校长全面负责，统筹协调，各校部配备完整的管理团队，实行集团办公室统一协调下的执行校长负责制。各执行校长从六位副校长中任命，她们不仅作为校部块上工作的负责人，还将从“条”上分管整个集团的某方面工作。30余人的庞大管理团队组成了一个分工明确的大雁阵，各校部又成为相对独立又紧密联系的四个和谐、高效的小雁阵，其同频共振产生的“向上之风”，极大增强了组织的管理效能。校长角色变成了“团长”，领导和管理方式也从事无巨细的过问，变为多校部的统筹掌控。什么是二校管理层的责任文化？就是对自己，干好负责的板块；对他人，换位思考、补位工作；对团队，树立一盘棋的观念，求同存异，取长补短，既讲分工更讲合作。
和而不同策略彰显了集团各校部管理寻求适合的发展理念。具体指在集团整体做到“五个统一”的基础上，根据每个校区环境、资源等条件，尤其是学生分年段布局的现状，成功打造出“1+x”的办学特色。每个校部都有适合自己的“X”绝活：即使是同一主题的活动，在各个校部也会有不同的侧重，如同样是运动会，一年顺通部突出的是“亲子”；二至四年总校部突出的是“趣味”，；而在高年行知部，则突出“竞技”。在每一个校部，孩子们都是活动的主角、主体，而非陪衬、观众。走过三个校部、经历三次毕业，成长的足迹清晰可见。校部教育的专属关照让家长逐渐减少了对孩子六年间多校部迁移带来不便的抱怨，换来的是更多家长因一部一品对学生发展机会增多，成长方向适合，学校积极担当的广泛认可。这种和而不同，使集团各部各美其美。
持续加压的四年过去了，我们的团队一路逢山开路，遇水架桥，获得了多方面的收效：1.盘活了闲置的教育资源；2.促进了新老教师多元文化的融合；3.进行体制和机制的重构；形成了兼容并蓄、和而不同、责任担当的集团特色；4.回应了各方质疑，达成了学生适学、教师适教、全员适位的初步成效；5.合并学区学生大面积反流入校，最后并入的东校区以每年近10个班的容量扩容，集团发展惠及4100余个家庭。
三、特色办学的成效及未来走向
回首几年来的砥砺奋进，凸显“责任”的特色办学，让学校实现了从单体学校到多校部集团化内涵发展的自我嬗变，面对社会对优质教育均衡发展的迫切需求，文艺二校用事实回答了，如何处理好融合与稳定、发展与改革、提高质量与特色办学、自我发展与共同发展之间的关系，成功规避急剧扩张容易带来的种种风险，将一所优质学校办成一所同样优质的集团名校，实现“规模与质量双赢”的可持续优秀。兼济区域、以一拖四的社会担当让我们为校训“责任”二字又赋予了新的内涵。
今天的文艺二校教育集团，如同一棵成长中的大树，老校长98年提出责任立校，至06年近十年积淀；06年至今：三年交流震荡、连续四年合校重组，重重的困难挡不住我们发展的脚步。一路走来，“责任”的传承，就是我们赖以成长的根基；“肯包容、善协同、重责任”的团队文化重建就是我们向阳、向上的写照；几代人对“责任立校”的不折腾、不动摇的坚守就是这棵大树旺盛成长的秘诀。
回首学校发展的足迹，我们深刻认识到，优质是教育均衡的基础，以文化建设为主、走内涵建设、自主创生、特色发展是均衡发展的高级阶段。一枝独秀不是春，百花齐放春满园。将学校办得优质、办出特色、做好自己更兼济区域是是教育均衡未来发展的走向，更是优质学校的时代重任。